Des équipes de direction aux groupes de projet, la principale chose qui distingue les équipes exceptionnelles des bonnes équipes n’est pas l’intelligence, l’expérience ou l’information, mais le courage. Cet « écart de courage » sépare ceux qui excellent de ceux qui se contentent de performer. *Le courage ici est la capacité de faire face aux défis et de prendre des décisions difficiles.*
Aujourd’hui, alors que les équipes sont confrontées à des pressions incessantes – perturbations technologiques, volatilité économique, attentes changeantes des parties prenantes et un monde qui évolue de plus en plus vite chaque jour – le manque de courage n’a jamais été aussi important. Ayant passé des décennies à étudier le comportement humain et à conseiller des équipes à tous les niveaux, je constate que cela se produit partout de la même manière : les risques les plus importants sont rarement invisibles ; Ce n’est tout simplement pas annoncé. *Les risques silencieux sont souvent les plus dommageables pour les performances d’une équipe.*
Le défi mondial de la prise de décision
Lors d’un récent événement organisé par la National Association of Corporate Executives (NACD), j’ai partagé mes réflexions sur la gouvernance et la prise de décision avec les administrateurs du conseil d’administration. Bien que les conseils d’administration opèrent au plus haut niveau organisationnel, les principes que j’ai évoqués s’appliquent universellement aux équipes de tous types. Comme je l’ai dit aux managers :
Les équipes échouent non pas parce que personne ne connaissait les risques, mais parce que personne n’était prêt à les nommer haut et fort, suffisamment tôt, ou à insister pour les aborder. Cette dynamique est évidente, que vous soyez dans une salle de conférence ou dans une réunion d’équipe de projet. *La peur de la confrontation ou de paraître « en décalage » est souvent la cause de cette hésitation.*
Les données confirment que ce manque de courage existe à tous les niveaux organisationnels. Une enquête de PwC a révélé que 46 % des administrateurs estiment qu’un collègue au sein du conseil d’administration devrait être remplacé – mais peu d’entre eux le disent. Une étude de McKinsey révèle que 85 % des dirigeants admettent que leurs équipes perdent trop de temps à éviter les conflits plutôt qu’à les aborder de manière constructive. Dans le même temps, Deloitte a identifié la « faible expression » et la pensée de groupe comme des risques clés qui nuisent à la performance des équipes. *Le terme « faible expression » fait ici référence à une expression insuffisante de préoccupations ou d’opinions divergentes.*
Une étude récente d’EY sur les risques au sein des conseils d’administration mondiaux a révélé que 79 % des organisations ont connu au moins un événement à risque majeur qui aurait pu être évité grâce à une remise en question et à des discussions internes plus poussées. Plus alarmant encore, McKinsey rapporte que 67 % des équipes prennent des décisions de moindre qualité par peur du conflit.
Ces schémas se retrouvent dans les crises institutionnelles récentes.
Avant l’effondrement de la Silicon Valley Bank, aucune inquiétude n’avait été exprimée concernant la surveillance financière. Chez Boeing, les avertissements concernant les problèmes de sécurité du 737 MAX ont été supprimés jusqu'à ce que la tragédie survienne, entraînant la perte de 346 vies. Chez Wells Fargo, des rapports internes et des plaintes de lanceurs d’alerte ont mis en évidence des pratiques contraires à l’éthique, notamment la création de millions de comptes non autorisés, mais la direction n’a pas réagi. Dans chaque cas, le manque de courage a eu des coûts énormes, non seulement pour les entreprises, mais aussi pour les clients, les employés et la société.
Pourquoi les équipes souffrent-elles d’un « manque de courage » ?
Pourquoi des membres d'équipe compétents et intelligents peinent-ils à surmonter ce « déficit de courage » ? C'est rarement dû à l'ignorance ou à l'apathie. C'est la peur : la peur des frictions, des répercussions ou de perdre la faveur de ceux dont ils recherchent l'approbation. Trop souvent, nous laissons le confort du consensus l'emporter sur le courage de contester. Ce « déficit de courage » a un impact considérable sur l'efficacité du leadership .
Mais voici le hic :
Les meilleures équipes n’évitent pas les frictions : elles acceptent les frictions constructives si nécessaire.
Le conflit constructif est essentiel pour affiner la réflexion, tester les hypothèses et révéler les angles morts. Lorsque les équipes évitent le conflit au nom de l'harmonie, elles creusent le fossé du courage et perdent la rigueur intellectuelle nécessaire à une meilleure prise de décision. L'innovation s'étouffe dans les chambres d'écho. Comme l'a souligné Patrick Lencioni, les équipes les plus performantes ne sont pas celles où les conflits sont les moins fréquents, mais celles qui savent les canaliser de manière productive, convaincues que le désaccord est un levier d'amélioration et non une menace pour la cohésion. Cette dynamique est cruciale pour la gestion d'équipes performantes .
Chaque mauvaise décision d’équipe peut être attribuée à ce « manque de courage » : des préoccupations qui n’ont pas été exprimées, des conversations qui n’ont pas eu lieu et des conflits qui n’ont pas été abordés de manière constructive. Le général George Patton a observé un jour que « si tout le monde pense de la même manière, alors quelqu’un ne pense pas ». Je ne suis pas d’accord avec ça. Les gens réfléchissaient. Ils avaient simplement peur d’exprimer des idées qui les exposeraient au risque de perdre leur statut ou de créer des discordes.
Alors qu’est-ce qui sépare les meilleures équipes des bonnes équipes ? Grâce à mon travail avec des conseils d’administration, des équipes de direction et des organisations du monde entier, j’ai identifié 5 pratiques essentielles :
Lancez la conversation qui n'a pas lieu. Les équipes les plus performantes se demandent : « De quelle conversation avons-nous absolument besoin, mais que nous n'avons pas ? » Si vous avez une préoccupation ou une question, d'autres en ont probablement aussi. Oser poser les questions difficiles et prendre le risque de susciter des frictions, voilà ce qui distingue les équipes exceptionnelles. Ce principe est fondamental pour le développement du leadership.
Affirmez votre valeur et votre perspective unique. Vous faites partie de l'équipe pour une raison. Vous apportez un point de vue unique. Et nul besoin de décennies d'expérience pour que votre voix compte. En vous retenant, vous creusez le fossé du courage et privez les autres de cette précieuse contribution. Il ne s'agit pas de se vanter ni de frimer, mais d'assumer l'impact de votre différence.
Facilitez la prise de parole en public . La culture d'entreprise est l'affaire de tous. Les meilleures équipes s'efforcent de créer un climat de confiance et une culture du courage. Elles encouragent la remise en question. Reconnaissez vos erreurs. Sollicitez des retours. Partagez vos changements d'avis. Comme l'a souligné Tanuja Dehni lors de la réunion de la NACD, envisagez d'organiser régulièrement des séminaires culturels pour réduire les risques liés à la transparence et renforcer la confiance. On ne construit pas une culture en se contentant d'introduire de nouveaux comportements. Il faut agir pour instaurer une culture du courage.
Formalisez la prise de risques intelligente. Les équipes audacieuses valorisent l'initiative, et pas seulement les résultats. Elles ne sanctionnent pas les échecs liés à une prise de risques calculée ; elles en tirent des leçons. Une étude du Boston Consulting Group a révélé que les organisations ayant une forte tolérance au risque surpassaient leurs concurrentes de 17 % en termes de revenus liés à l'innovation. L'étude novatrice Project Oxygen de Google a démontré que la sécurité psychologique – notamment la liberté de prendre des risques sans crainte de représailles – était le facteur numéro un de la performance des équipes. Une étude d'Accenture montre que les entreprises qui privilégient une culture d'apprentissage par l'échec ont deux fois plus de chances d'afficher une croissance de leurs revenus de 10 % ou plus par an. Encouragez les membres de l'équipe à expérimenter, à prototyper des idées et à partager leurs échecs (et les enseignements tirés). Célébrez les tentatives audacieuses, même imparfaites. Progressivement, l'objectif passe de la prudence à la recherche d'impact.
Nous devons tous nous responsabiliser face au courage. Le courage n'est pas seulement une vertu individuelle, c'est une responsabilité partagée. Les équipes performantes instaurent une responsabilisation mutuelle, non seulement en matière d'objectifs, mais aussi de comportements : prendre la parole, s'impliquer et exprimer ses opinions. Une étude de la Harvard Business Review indique que les équipes où la transparence et la critique constructive sont structurées ont 76 % plus de chances de prendre des décisions de qualité. Les données de Gallup montrent que les équipes dont les membres se sentent responsables du respect des normes de l'équipe affichent une productivité supérieure de 27 %. Cela peut se traduire par des échanges réguliers sur les risques pris au cours de la semaine, ou par la possibilité, lors des réunions, de donner la parole à ceux qui n'ont pas encore pris la parole. Le courage s'épanouit lorsqu'il est attendu, et non exceptionnel.
Créer et développer un « état d’esprit courageux » libère les conversations, l’innovation et l’apprentissage nécessaires pour s’adapter plus rapidement, mieux gérer les risques et fournir de meilleurs résultats pour toutes les parties prenantes. Mais n’attendez pas que quelqu’un d’autre vous montre la voie.
Dossier sur le courage du leadership
Tout comme la peur est contagieuse, le courage l’est aussi. Lorsque vous choisissez le courage plutôt que le confort, le service plutôt que l’autoprotection, et que vous décidez de vous lever, de vous exprimer et de diriger avec conviction – guidé par des valeurs et non par des émotions – vous encouragez les autres à franchir également le « fossé du courage ». Le courage du leadership est essentiel pour bâtir des équipes fortes et innovantes.
Les recherches de Deloitte indiquent que les équipes dirigées par des dirigeants qui encouragent activement la dissidence et les défis constructifs sont 42 % plus susceptibles d’identifier les risques émergents de manière précoce et 67 % plus susceptibles de mettre en œuvre des initiatives d’innovation réussies. Une étude du Boston Consulting Group a révélé que les équipes diversifiées dotées d’une sécurité psychologique élevée génèrent 20 % de revenus d’innovation en plus que leurs pairs. Ces statistiques confirment l’importance du courage dans un leadership efficace.
Comme je l'ai écrit dans The Courage Gap :
On ne peut pas inculquer une nouvelle culture en théorisant. Il faut agir d’une manière qui mène à une culture plus audacieuse.
Construire et développer un « état d’esprit courageux » ouvre les voies du dialogue, de l’innovation et de l’apprentissage nécessaires pour s’adapter plus rapidement, mieux gérer les risques et produire de meilleurs résultats pour toutes les parties prenantes. Mais n’attendez pas que quelqu’un d’autre vous montre la voie. *Construire cet état d’esprit nécessite souvent de commencer par des changements de comportement individuels et collectifs, créant ainsi une boucle de rétroaction positive qui favorise une culture d’entreprise plus audacieuse.*
L'avantage du courage : diriger avec courage face aux défis
Tout comme la peur est contagieuse, le courage l’est aussi. Lorsque vous choisissez le courage plutôt que le confort, le service plutôt que l’autoprotection, et que vous décidez de vous lever, de vous exprimer et de diriger avec conviction, guidé par des valeurs et non par des émotions, vous encouragez les autres à franchir également le « fossé du courage ». Le courage dans le leadership favorise l’innovation.
Les recherches de Deloitte indiquent que les équipes dirigées par des dirigeants qui encouragent activement la dissidence et les défis constructifs sont 42 % plus susceptibles d’identifier les risques émergents de manière précoce et 67 % plus susceptibles de mettre en œuvre des initiatives d’innovation réussies. Une étude du Boston Consulting Group a révélé que les équipes diversifiées dotées d’une sécurité psychologique élevée génèrent 20 % de revenus d’innovation en plus que leurs pairs. *Note d’expert : La sécurité psychologique est essentielle pour favoriser une culture du courage.*
L’avenir sera rempli de bouleversements, d’incertitudes et de risques. Cependant, tout comme nous sommes la plus grande source de risque – dans la façon dont nous percevons et répondons aux défis qui nous entourent – nous sommes également la plus grande source de moyens de les surmonter. Nous faisons cela chaque fois que nous comblons l’écart entre ce que nous faisons et ce que nous sommes capables de faire – individuellement et collectivement. Un leadership courageux exige de combler constamment ce fossé.
Les meilleures équipes ne disposent pas des personnes les plus intelligentes ni du plus grand nombre de ressources. Ce qui les distingue, c’est leur volonté de combler le fossé du courage – d’accepter les frictions productives, d’exprimer leurs préoccupations et de s’engager dans des conversations courageuses qui génèrent des résultats exceptionnels. Le courage dans le leadership signifie faire face à des vérités difficiles.
Margie Warrell, docteure en philosophie , est une conférencière de renom , conseillère et auteure du best-seller * The Courage Gap* . Son expertise en matière de développement du courage aide les organisations à instaurer une culture où l'ouverture est encouragée et favorise de meilleures décisions. Pour toute demande concernant des conférences, des ateliers ou des services de consultation pour votre conseil d'administration ou votre équipe de direction, veuillez consulter le site margiewarrell.com.
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