Des équipes de direction aux groupes de projet, la principale chose qui distingue les équipes exceptionnelles des bonnes équipes n’est pas l’intelligence, l’expérience ou l’information, mais le courage. Cet « écart de courage » sépare ceux qui excellent de ceux qui se contentent de performer. *Le courage ici est la capacité de faire face aux défis et de prendre des décisions difficiles.*
Aujourd’hui, alors que les équipes sont confrontées à des pressions incessantes – perturbations technologiques, volatilité économique, attentes changeantes des parties prenantes et un monde qui évolue de plus en plus vite chaque jour – le manque de courage n’a jamais été aussi important. Ayant passé des décennies à étudier le comportement humain et à conseiller des équipes à tous les niveaux, je constate que cela se produit partout de la même manière : les risques les plus importants sont rarement invisibles ; Ce n’est tout simplement pas annoncé. *Les risques silencieux sont souvent les plus dommageables pour les performances d’une équipe.*
Le défi mondial de la prise de décision
Lors d’un récent événement organisé par la National Association of Corporate Executives (NACD), j’ai partagé mes réflexions sur la gouvernance et la prise de décision avec les administrateurs du conseil d’administration. Bien que les conseils d’administration opèrent au plus haut niveau organisationnel, les principes que j’ai évoqués s’appliquent universellement aux équipes de tous types. Comme je l’ai dit aux managers :
Les équipes échouent non pas parce que personne ne connaissait les risques, mais parce que personne n’était prêt à les nommer haut et fort, suffisamment tôt, ou à insister pour les aborder. Cette dynamique est évidente, que vous soyez dans une salle de conférence ou dans une réunion d’équipe de projet. *La peur de la confrontation ou de paraître « en décalage » est souvent la cause de cette hésitation.*
Les données confirment que ce manque de courage existe à tous les niveaux organisationnels. Une enquête de PwC a révélé que 46 % des administrateurs estiment qu’un collègue au sein du conseil d’administration devrait être remplacé – mais peu d’entre eux le disent. Une étude de McKinsey révèle que 85 % des dirigeants admettent que leurs équipes perdent trop de temps à éviter les conflits plutôt qu’à les aborder de manière constructive. Dans le même temps, Deloitte a identifié la « faible expression » et la pensée de groupe comme des risques clés qui nuisent à la performance des équipes. *Le terme « faible expression » fait ici référence à une expression insuffisante de préoccupations ou d’opinions divergentes.*
Une étude récente d’EY sur les risques au sein des conseils d’administration mondiaux a révélé que 79 % des organisations ont connu au moins un événement à risque majeur qui aurait pu être évité grâce à une remise en question et à des discussions internes plus poussées. Plus alarmant encore, McKinsey rapporte que 67 % des équipes prennent des décisions de moindre qualité par peur du conflit.
Ces schémas se retrouvent dans les crises institutionnelles récentes.
Avant l’effondrement de la Silicon Valley Bank, aucune inquiétude n’avait été exprimée concernant la surveillance financière. Chez Boeing, les avertissements concernant les problèmes de sécurité du 737 MAX ont été supprimés jusqu'à ce que la tragédie survienne, entraînant la perte de 346 vies. Chez Wells Fargo, des rapports internes et des plaintes de lanceurs d’alerte ont mis en évidence des pratiques contraires à l’éthique, notamment la création de millions de comptes non autorisés, mais la direction n’a pas réagi. Dans chaque cas, le manque de courage a eu des coûts énormes, non seulement pour les entreprises, mais aussi pour les clients, les employés et la société.
Pourquoi les équipes souffrent-elles d’un « manque de courage » ?
Pourquoi les membres compétents et intelligents d’une équipe ne parviennent-ils pas à combler ce « manque de courage » ? Il s’agit rarement d’une question d’ignorance ou d’apathie. C’est la peur des frictions, des répercussions ou de perdre la faveur de ceux dont vous recherchez l’approbation. Trop souvent, nous laissons le confort du consensus prendre le pas sur le courage de la dissidence. Ce « fossé du courage » affecte Un leadership efficace Significativement.
Mais voici le hic :
Les meilleures équipes n’évitent pas les frictions : elles acceptent les frictions constructives si nécessaire.
Un conflit constructif est essentiel pour affiner la réflexion, tester les hypothèses et révéler les angles morts. Lorsque les équipes évitent le conflit au nom de l’harmonie, elles élargissent le « fossé du courage » et perdent la force intellectuelle qui conduit à de meilleures décisions. L’innovation meurt dans les chambres d’écho. Comme le souligne Patrick Lencioni, les équipes les plus efficaces ne sont pas celles qui connaissent le moins de conflits : ce sont celles qui savent les canaliser de manière productive, convaincues que le désaccord est un moyen d’amélioration et non une menace pour la cohésion. Cette dynamique est importante pour Gestion d'équipe Réussi
Chaque mauvaise décision d’équipe peut être attribuée à ce « manque de courage » : des préoccupations qui n’ont pas été exprimées, des conversations qui n’ont pas eu lieu et des conflits qui n’ont pas été abordés de manière constructive. Le général George Patton a observé un jour que « si tout le monde pense de la même manière, alors quelqu’un ne pense pas ». Je ne suis pas d’accord avec ça. Les gens réfléchissaient. Ils avaient simplement peur d’exprimer des idées qui les exposeraient au risque de perdre leur statut ou de créer des discordes.
Alors qu’est-ce qui sépare les meilleures équipes des bonnes équipes ? Grâce à mon travail avec des conseils d’administration, des équipes de direction et des organisations du monde entier, j’ai identifié 5 pratiques essentielles :
Menez la conversation qui n’a pas eu lieu. Les équipes les plus fortes se demandent : quelle conversation devons-nous désespérément avoir, mais que nous n’avons pas ? Si vous avez une préoccupation ou une question, il y a de fortes chances que d’autres la partagent également. Prendre l’initiative de poser la question difficile et de risquer des frictions est la façon dont les équipes exceptionnelles se distinguent. Ce principe est fondamental dans Développement du leadership.
Assumez votre valeur et votre perspective unique. Vous faites partie de l’équipe pour une raison. Vous apportez un objectif que personne d’autre n’apporte. Vous n’avez pas besoin de décennies d’expérience pour que votre voix compte. Lorsque vous vous retenez, vous élargissez le « fossé du courage » et privez les autres de cette valeur. Il ne s’agit pas de se vanter ou de se mettre en avant, mais de reconnaître la différence que fait votre différence.
Faites en sorte qu’il soit plus sûr pour les autres de combler le « fossé du courage ». Tout le monde façonne la culture. Les meilleures équipes s’efforcent de favoriser la sécurité psychologique et une « culture du courage ». Ils appellent au défi. Admettez quand vous avez tort. Demandez des commentaires. Partagez lorsque vous changez d'avis. Comme l’a souligné Tanuja Dehni lors de la réunion du NACD, envisagez d’organiser régulièrement des « retraites culturelles » pour réduire le risque d’ouverture et renforcer la confiance. On ne peut pas construire une culture à travers de nouveaux comportements. Il faut travailler pour parvenir à une culture plus courageuse.
Formaliser le risque intelligent. Les équipes courageuses récompensent l’initiative, pas seulement les résultats. Ils ne punissent pas l’échec résultant d’une prise de risque calculée – ils en tirent des leçons. Une étude du Boston Consulting Group a révélé que les organisations ayant une tolérance au risque élevée surpassent leurs pairs de 17 % en termes de revenus d’innovation. L'étude populaire Project Oxygen de Google a révélé que la sécurité psychologique, y compris la liberté de prendre des risques sans crainte de punition, était le facteur numéro un des équipes performantes. Les recherches d’Accenture montrent que les entreprises qui adoptent une culture du « échouer vite, apprendre plus vite » sont deux fois plus susceptibles de signaler une croissance de leurs revenus de 1 % ou plus par an. Encouragez les membres de l’équipe à expérimenter, à prototyper des idées et à partager ce qui n’a pas fonctionné (et ce qu’ils ont appris). Célébrons les tentatives audacieuses, même lorsqu’elles échouent. Au fil du temps, cette approche passe d’une approche de sécurité à une approche d’impact.
Se tenir mutuellement responsables de son courage. Le courage n’est pas seulement une vertu personnelle, c’est une responsabilité partagée. Les équipes performantes créent une responsabilisation entre pairs non seulement autour des objectifs, mais aussi autour des comportements : s'exprimer, se pencher en avant et exprimer des choses. Une étude de Harvard Business Review indique que les équipes dotées d’une responsabilité structurée en matière de franchise et de dissidence constructive ont 76 % plus de chances de prendre des décisions de haute qualité. Les données Gallup montrent que les équipes dont les membres se sentent responsables du respect des normes de l'équipe affichent une productivité 27 % supérieure. Cela peut impliquer des réunions où les membres de l'équipe partagent un risque qu'ils ont pris cette semaine, ou réserver un espace dans les réunions pour que ceux qui n'ont pas pris la parole puissent contribuer. Le courage grandit quand on s'y attend, il n'est pas exceptionnel.
Créer et développer un « état d’esprit courageux » libère les conversations, l’innovation et l’apprentissage nécessaires pour s’adapter plus rapidement, mieux gérer les risques et fournir de meilleurs résultats pour toutes les parties prenantes. Mais n’attendez pas que quelqu’un d’autre vous montre la voie.
Dossier sur le courage du leadership
Tout comme la peur est contagieuse, le courage l’est aussi. Lorsque vous choisissez le courage plutôt que le confort, le service plutôt que l’autoprotection, et que vous décidez de vous lever, de vous exprimer et de diriger avec conviction – guidé par des valeurs et non par des émotions – vous encouragez les autres à franchir également le « fossé du courage ». Le courage du leadership est essentiel pour bâtir des équipes fortes et innovantes.
Les recherches de Deloitte indiquent que les équipes dirigées par des dirigeants qui encouragent activement la dissidence et les défis constructifs sont 42 % plus susceptibles d’identifier les risques émergents de manière précoce et 67 % plus susceptibles de mettre en œuvre des initiatives d’innovation réussies. Une étude du Boston Consulting Group a révélé que les équipes diversifiées dotées d’une sécurité psychologique élevée génèrent 20 % de revenus d’innovation en plus que leurs pairs. Ces statistiques confirment l’importance du courage dans un leadership efficace.
Comme je l'ai écrit dans Le fossé du courage:
On ne peut pas inculquer une nouvelle culture en théorisant. Il faut agir d’une manière qui mène à une culture plus audacieuse.
Construire et développer un « état d’esprit courageux » ouvre les voies du dialogue, de l’innovation et de l’apprentissage nécessaires pour s’adapter plus rapidement, mieux gérer les risques et produire de meilleurs résultats pour toutes les parties prenantes. Mais n’attendez pas que quelqu’un d’autre vous montre la voie. *Construire cet état d’esprit nécessite souvent de commencer par des changements de comportement individuels et collectifs, créant ainsi une boucle de rétroaction positive qui favorise une culture d’entreprise plus audacieuse.*
L'avantage du courage : diriger avec courage face aux défis
Tout comme la peur est contagieuse, le courage l’est aussi. Lorsque vous choisissez le courage plutôt que le confort, le service plutôt que l’autoprotection, et que vous décidez de vous lever, de vous exprimer et de diriger avec conviction, guidé par des valeurs et non par des émotions, vous encouragez les autres à franchir également le « fossé du courage ». Le courage dans le leadership favorise l’innovation.
Les recherches de Deloitte indiquent que les équipes dirigées par des dirigeants qui encouragent activement la dissidence et les défis constructifs sont 42 % plus susceptibles d’identifier les risques émergents de manière précoce et 67 % plus susceptibles de mettre en œuvre des initiatives d’innovation réussies. Une étude du Boston Consulting Group a révélé que les équipes diversifiées dotées d’une sécurité psychologique élevée génèrent 20 % de revenus d’innovation en plus que leurs pairs. *Note d’expert : La sécurité psychologique est essentielle pour favoriser une culture du courage.*
L’avenir sera rempli de bouleversements, d’incertitudes et de risques. Cependant, tout comme nous sommes la plus grande source de risque – dans la façon dont nous percevons et répondons aux défis qui nous entourent – nous sommes également la plus grande source de moyens de les surmonter. Nous faisons cela chaque fois que nous comblons l’écart entre ce que nous faisons et ce que nous sommes capables de faire – individuellement et collectivement. Un leadership courageux exige de combler constamment ce fossé.
Les meilleures équipes ne disposent pas des personnes les plus intelligentes ni du plus grand nombre de ressources. Ce qui les distingue, c’est leur volonté de combler le fossé du courage – d’accepter les frictions productives, d’exprimer leurs préoccupations et de s’engager dans des conversations courageuses qui génèrent des résultats exceptionnels. Le courage dans le leadership signifie faire face à des vérités difficiles.
Margie Warrell, PhD, est une conférencière en leadership, consultante et auteure à succès de parler, conseiller et auteur à succès de Le fossé du courage Son expertise en matière de développement du courage aide les organisations à favoriser des cultures où la franchise prospère et où de meilleures décisions émergent. Pour vous renseigner sur les conférences, les ateliers ou les services de consultation pour votre conseil d'administration ou votre équipe de direction, visitez margiewarrell.com
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