De l'adoption de l'IA à la création de valeur : les fondements de la réussite commerciale

Au Royaume-Uni, 81 % des travailleurs du savoir utilisent l'intelligence artificielle chaque semaine. Il s'agit d'une adoption, mais pas d'une véritable transformation.

La plupart des organisations ont intégré l'intelligence artificielle dans des processus perturbés et des systèmes fragmentés, et ont considéré cela comme un progrès.

Parallèlement, 82 % des responsables informatiques britanniques ont absorbé des hausses inattendues des coûts de l'IA, et 58 % d'entre eux ont fait état d'une adoption généralisée avec des gains de productivité limités et non mesurables.

Nous avons un problème avec l'usage déguisé en stratégie.

Voici ce qui ne va pas et ce qui doit vraiment changer.

L'adoption sans refonte n'est qu'une simple représentation.

L'intelligence artificielle ne corrige pas les processus défaillants ; elle les accélère. Si vos données sont fragmentées, que les responsabilités sont mal définies et que votre flux de travail est inefficace, le déploiement de l'IA ne fera qu'amplifier ces problèmes, au lieu de les atténuer.

Pour créer une véritable valeur ajoutée, il est essentiel de se poser des questions plus difficiles : où les décisions sont-elles réellement prises ? Quels processus doivent être radicalement transformés ? Qui est responsable des résultats ? Tant que vous n’aurez pas répondu à ces questions, vous générerez de l’activité liée à l’IA, et non un véritable impact sur l’activité.

Assumez la responsabilité des résultats ou ne les publiez pas.

Près des deux tiers des responsables informatiques britanniques se disent pleinement responsables des résultats commerciaux générés par l'IA , tandis que le déploiement de cette dernière s'étend à tous les services, souvent en dehors des structures de gouvernance. Cette situation engendre un manque de clarté et de responsabilité.

La gestion informatique définit le cadre général. C'est essentiel. Mais chaque responsable d'entreprise doit assumer la responsabilité de l'impact de l'IA sur ses processus. À quoi ressemble le succès ? Qui en assure le suivi ? Qui est tenu responsable en cas de problème ?

Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions avant de développer, ne le faites pas.

L'intelligence artificielle cachée est un signal, pas seulement une menace.

Un travailleur britannique sur quatre utilise des outils d'IA non homologués. Le premier réflexe est de les restreindre, mais une analyse plus fine de cette situation (qui représente un risque pour les entreprises, comme l'explique l'article « La majorité des outils d'IA ne sont pas réglementés » ) révèle que vos employés vous indiquent que vos outils actuels créent des frictions et qu'ils vous prennent de court.

La restriction n'est pas une stratégie. Orientez cette demande vers des outils fiables dotés d'une véritable gouvernance, et utilisez cette gouvernance comme un catalyseur, et non comme un obstacle. Les organisations les plus performantes sont celles qui considèrent les cas d'utilisation à faible risque comme tels et qui examinent attentivement les applications à haut risque.

Le contexte est l'élément manquant

Près de la moitié des responsables informatiques britanniques indiquent que les initiatives en matière d'IA sont freinées par l'absence de cadre réglementaire. Il ne s'agit pas d'un problème technique, mais plutôt d'un problème d'infrastructure organisationnelle.

Imaginez la formation d'un nouvel employé. Vous lui fournissez la structure organisationnelle, les priorités, le pouvoir de décision et les règles. Un agent d'IA a besoin de la même chose. Sans ce contexte, même les modèles les plus performants produisent des résultats qui nécessitent 30 minutes de débogage, ce qui est précisément le cas actuellement.

La solution réside dans l'intégration de l'intelligence artificielle au cœur même du travail. Il ne faut pas demander aux employés de reconstituer le contexte à chaque fois qu'ils ouvrent une invite.

Mesurez les résultats, pas l'utilisation.

Si vos indicateurs d'IA se limitent au nombre de licences achetées, de réclamations déposées ou d'heures prétendument économisées, vous mesurez le mauvais indicateur. La vraie question est : l'activité progresse-t-elle ?

Les problèmes clients sont-ils résolus plus rapidement ? Les équipes consacrent-elles moins de temps à la recherche d’informations ? Les bonnes décisions sont-elles prises plus vite ? Chez Asana, nous avons développé un assistant commercial IA et mesuré son impact sur le processus de vente, les taux de réponse et le nombre de nouveaux rendez-vous planifiés. C’est la référence à suivre.

La question de la responsabilité va devenir plus difficile.

Les agents arrivent. Des systèmes qui agissent pour le compte des humains, et non plus seulement qui les assistent. Le moment venu, les organisations devront savoir : quels agents existent, qui les a créés, à quoi ils ont accès, quelles sont leurs autorisations et comment leurs performances sont suivies.

Il ne s'agit pas d'un problème futur. Les organisations qui développent cette discipline dès maintenant seront celles qui pourront déployer l'IA agentielle à grande échelle sans se heurter trop tard à des difficultés de gouvernance.

Les entreprises qui montreront la voie ne seront pas celles qui utilisent le plus l'intelligence artificielle , mais celles qui l'auront liée à une propriété claire, à une gouvernance proportionnée et à un flux de travail permettant une mise en œuvre concrète.

L'adoption n'est que le point de départ. La véritable valeur réside dans le travail de fond.