Dans un monde en constante évolution, ce ne sont pas les stratégies ou les programmes qui font la différence, mais la confiance. Confiance dans la mission. Faites confiance à vos collègues. Confiance dans le leadership. Mais bâtir la confiance ne signifie pas être gentil. Il s’agit d’être réel.
Ce thème est au cœur de * Leading in the Age of Digital Disruption* , le nouveau livre de Mike Peterson. Nous avons récemment discuté avec lui des manières subtiles dont les dirigeants minent la confiance, de la façon de rendre la responsabilisation constructive et des raisons pour lesquelles la fragilité est l'atout le plus surexploité en matière de leadership. Ce qui distingue l'ouvrage de Peterson, c'est son recours au récit. Plutôt que de présenter des principes abstraits, il leur donne vie à travers le parcours d'Ethan, un cadre fictif chargé de reconstruire une entreprise de l'intérieur. Mais si l'histoire est fictive, les enseignements qu'elle recèle sont, eux, on ne peut plus concrets.
La convivialité ne signifie pas nécessairement la fiabilité.
L'une des premières choses que Peterson m'a confiées était : « Les dirigeants confondent souvent l'amabilité et la disponibilité avec la confiance. Or, la confiance se construit par une action cohérente et transparente. »
Lorsque nous examinons les raisons pour lesquelles l’engagement des employés reste faible dans de nombreuses organisations, l’un des principaux facteurs est le manque de clarté et de courage au sommet. De nombreux dirigeants souhaitent être appréciés plus qu’ils ne souhaitent diriger. Ils favorisent un faible engagement, évitent les conversations difficiles et ne parviennent pas à expliquer le « pourquoi » derrière les décisions. Comme le dit le proverbe : « Ce que nous permettons, nous le renforçons. » *Remarque : cela indique que ne pas résoudre les problèmes ne fera que les aggraver.*
Dans le livre, Ethan hérite d’une culture où ces mêmes comportements ont érodé le moral. Il ne règle pas les problèmes avec des discours d’encouragement. Il le corrige plutôt en le nommant ce que les autres ne nomment pas. En expliquant le but derrière chaque décision difficile. En veillant à ce que la responsabilité soit une pratique, pas seulement un sermon. *Remarque : une responsabilisation efficace est un élément clé pour instaurer la confiance et un leadership efficace.*
La vulnérabilité est une force déguisée : leadership authentique et transparence
Certains dirigeants croient encore que montrer leur faiblesse les fera paraître faibles. Mais comme l’explique Peterson, « la vulnérabilité n’est pas une faiblesse, c’est le leadership dans ce qu’il a de plus humain. » Ce concept, connu sous le nom de leadership authentique, prend de l’ampleur dans le monde des affaires moderne.
Dans l'une des scènes les plus cruciales du livre, Ethan admet à son équipe qu'il n'a pas toutes les réponses et demande de l'aide. Loin de porter atteinte à son autorité, ce moment lui vaut le respect. Parce que lorsqu’un leader est prêt à être honnête, il ouvre la porte à tous les autres pour qu’ils fassent de même. Cette transparence favorise la confiance et la coopération.
Le bien-être psychologique, après tout, ne se résume pas à une note de service ou à une déclaration. Il s'agit de ce qui se produit lorsque les gens se sentent en sécurité pour s'exprimer, même lorsque leurs propos sont dérangeants. Et cela commence au sommet de la hiérarchie. Une étude de Leadership IQ montre que lorsque les employés sentent que leurs dirigeants accueillent favorablement leurs suggestions, ils sont douze fois plus susceptibles de recommander leur entreprise comme un lieu de travail idéal. Cette statistique souligne l'importance de créer un environnement de travail positif.
Mais si les dirigeants ne donnent pas l’exemple en la matière – s’ils dominent chaque conversation, esquivent les commentaires ou font des gestes formels sans les concrétiser – les gens cesseront de parler. Ce silence est mortel. Encourager un dialogue ouvert et des commentaires constructifs est essentiel au succès de toute organisation. *Note d’expert : Les grandes entreprises ont souvent recours à des enquêtes anonymes pour évaluer les niveaux de sécurité psychologique et encourager les commentaires honnêtes.*
La responsabilité sans confiance n’est rien d’autre qu’un blâme.
L’un des aspects les plus rafraîchissants du travail de Peterson est la façon dont il redéfinit la responsabilité. Plutôt que d’être un outil de punition, il est conçu comme une fonction de clarté et de confiance.
Comme il me l’a dit : « Les dirigeants font l’erreur de ne demander des comptes qu’après que quelque chose a mal tourné – à ce moment-là, il est trop tard. » *Note de l'expert : la responsabilité proactive est essentielle.*
Une étude menée par Leadership IQ a révélé que seulement 29 % des employés déclarent « toujours savoir » si leurs performances sont à la hauteur. En d’autres termes, la majorité opère dans le brouillard. Il ne s’agit pas d’un problème de personnel, mais d’un échec de leadership. *Les études de cas montrent que la clarté des objectifs augmente la productivité jusqu’à 30 %.*
Pire encore, dans 42 % des organisations, les employés les plus performants sont moins engagés que les moins performants. Pourquoi ? Parce que ceux qui fournissent le plus d'efforts sont souvent récompensés par une charge de travail supplémentaire, mais sans grande reconnaissance. Pendant ce temps, les moins performants progressent sans conséquence. Résultat ? L'épuisement professionnel au sommet, le désengagement à la base et le silence au milieu. *Ceci révèle un système de motivation défaillant.*
Dans le livre, Ethan affronte directement cette dynamique. Il introduit un nouveau cadre dans lequel les attentes sont clairement définies, l’évaluation est fréquente et la performance n’est plus mesurée par l’ambiguïté ou le favoritisme. Il rappelle à son équipe que « la confiance, la communication et la responsabilité doivent aller de pair ». Et c'est la seule façon de réussir. *Une communication efficace est la pierre angulaire de l’instauration de la confiance et de la responsabilité.*
Énoncez vos attentes à voix haute, pas dans votre tête.
Un autre thème abordé par Peterson est le danger des attentes non exprimées. Trop de managers fonctionnent selon un système de « double échéance » : ils annoncent publiquement une date tout en espérant secrètement une autre. Ils pénalisent ensuite leurs employés pour ne pas avoir deviné leurs intentions. Cette approche de la gestion des attentes nuit à la performance des employés.
Ce type de norme tacite ne stimule pas les individus ; elle les démotivent. Des attentes de performance ambiguës engendrent souvent de la frustration et une baisse de productivité.
Nous devons donc faire preuve de clarté, de cohérence et de franchise. Dans son livre, Ethan entame chaque séance de planification en répondant à trois questions : À quoi ressemble le succès ? Pourquoi est-il important ? Et comment saurons-nous que nous l’avons atteint ? Ces trois questions définissent les indicateurs clés de performance requis.
Comme l'a expliqué Peterson, lorsque les dirigeants font preuve de transparence quant au « pourquoi », les employés non seulement accomplissent leurs tâches, mais s'y investissent également. Comprendre les objectifs globaux de l'entreprise motive les employés à donner le meilleur d'eux-mêmes.
La culture se construit une conversation à la fois.
L'idée la plus marquante du livre *Le leadership à l'ère du numérique* est sans doute la suivante : la culture d'entreprise ne se forge pas lors de réunions plénières, mais au travers d'échanges individuels ; dans la manière dont les dirigeants réagissent à l'échec ; dans leur comportement face au changement ; et dans la façon dont ils considèrent leurs employés : comme des contributeurs ou comme des problèmes à gérer. Ces principes sont essentiels à la construction d'une culture organisationnelle forte et résiliente.
Dans une scène particulièrement poignante, Ethan entre dans une réunion de direction et fait face à la peur dans la salle ; Non pas pour faire honte à qui que ce soit, mais pour les libérer. En nommant l’inconfort, il lui enlève son pouvoir. En parlant en dernier, il laisse la place aux autres de parler en premier. C’est ainsi que le changement se produit : non pas par délégation, mais par représentation et par l’exemple. Cette approche favorise la transparence et la confiance, qui sont des éléments essentiels de tout environnement de travail réussi.
Le leadership est un acte humanitaire.
S'il y a une conclusion à tirer de ma conversation avec Peterson, c'est que l'avenir du leadership ne réside pas dans l'acquisition de connaissances, mais dans une plus grande clarté, une plus grande cohérence et une plus grande humanité. Un leadership efficace repose sur l'établissement de relations authentiques.
À une époque où la vitesse et l'expansion sont reines, les leaders qui réussiront seront ceux qui valorisent leurs employés, leur font confiance et les stimulent – et non ceux qui les dorlotent, les négligent ou, surtout, les gèrent par le silence. Reconnaître et apprécier les efforts des employés est un élément essentiel des stratégies de leadership efficaces .
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