Toute organisation est confrontée à deux défis persistants : attirer les talents et les fidéliser. Face à la résistance croissante à la diversité, à l’équité et à l’inclusion (DEI) ces derniers mois, la mise en œuvre de programmes favorisant l’inclusion et le sentiment d’appartenance au sein de l’entreprise s’avère plus complexe. Fidéliser les employés, notamment ceux issus de groupes sous-représentés, demeure un défi de taille. Une nouvelle étude publiée dans la revue de l’Academy of Management analyse l’impact des programmes de diversité sur le taux de rotation du personnel féminin et des personnes issues de groupes raciaux. Le terme « racial » désigne ici les personnes victimes de discrimination raciale. Cet article propose une analyse approfondie de cette étude et des stratégies pour créer un environnement de travail plus inclusif pour tous les employés.
Dans la première étude, les chercheurs ont examiné 270 à 280 cabinets d’avocats entre 2010 et 2018 pour évaluer les pratiques de diversité et leur impact sur le roulement du personnel. Ces pratiques comprenaient des ressources, des pratiques de non-discrimination et de responsabilisation. Les pratiques en matière de ressources sont des interventions qui offrent aux femmes et aux employés issus de groupes ethniques un soutien et des opportunités telles que des programmes de mentorat et de parrainage, un soutien social, des conseils de carrière et des pratiques d’embauche ciblées. Les pratiques de non-discrimination ont été définies comme des interventions telles que la formation à la diversité. Les pratiques de responsabilisation comprennent des interventions visant à suivre les progrès en matière de diversité, d’équité et d’inclusion et à accroître la responsabilisation des résultats en matière de diversité. L’une des principales conclusions a été que les pratiques en matière de ressources n’étaient efficaces pour réduire le roulement du personnel que lorsqu’elles étaient combinées à deux autres types d’interventions (pratiques de non-discrimination et pratiques de responsabilisation).
Dans la deuxième étude, 650 non-cadres et 661 femmes cadres ont participé à un cadre expérimental. Les chercheurs ont constaté que les intentions de rotation des non-dirigeants étaient influencées par des préoccupations concernant un traitement injuste. Pour les dirigeants, leurs intentions de rotation du personnel étaient déterminées par la pertinence personnelle des pratiques de diversité pour eux. Dans l’ensemble, les résultats des deux études de cette recherche suggèrent que lorsque les interventions sont incohérentes – par exemple, lorsqu’il existe des pratiques de diversité telles que le mentorat et le parrainage, ou des pratiques d’embauche ciblées mais aucune mesure de responsabilisation – les taux de rotation sont plus élevés. Un programme de diversité solide est un programme dans lequel ces multiples interventions sont mises en œuvre ensemble.
Cette recherche offre plusieurs perspectives aux dirigeants d’organisations. Il convient tout d’abord de procéder à une évaluation des différents types de pratiques de diversité actuellement mises en œuvre. Dans quelle(s) catégorie(s) classeriez-vous ces pratiques ? Souvent, les organisations disposent d’une formation anti-biais, par exemple, mais manquent de mesures de responsabilisation. Il peut également exister des programmes de mentorat intégrés, mais aucun mécanisme de formation formel, ce qui entraîne un manque de sensibilisation et de compréhension, et conduit ainsi à des préjugés et des inégalités incontrôlés dans les systèmes de travail. Effectuez un audit de vos pratiques actuelles en matière de diversité et voyez dans quelles catégories vous vous situez.
Au vu des résultats de la recherche, il convient d'examiner comment remédier à ces perceptions divergentes des dirigeants et des non-dirigeants. Quelles interventions peuvent être mises en œuvre pour les professionnels en début et en milieu de carrière afin de lutter contre les discriminations au travail et d'améliorer l'équité ? Cela pourrait inclure des systèmes de signalement anonymes pour les employés et la mise en place d'outils permettant d'atténuer les biais au sein des systèmes de l'entreprise, tels que des dispositifs d'étalonnage et des grilles d'évaluation/ règles de recrutement. Pour les dirigeants, comment intégrer les pratiques de diversité à leurs fonctions afin d'accroître leur pertinence personnelle ? Cela pourrait se traduire par l'intégration d'un indicateur d'inclusion, par exemple, dans les évaluations de performance des dirigeants, leur implication dans des programmes de diversité pour renforcer l'engagement et l'intégration de la diversité, de l'équité et de l'inclusion dans divers aspects de leurs responsabilités quotidiennes.
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