Les limites de la formation des cadres : ce qu'elle ne peut pas réparer

J'ai fait la seule chose utile que je pouvais faire. Je lui ai laissé l'espace nécessaire pour pleurer et dire ce qu'il avait besoin de dire. Honnêtement, il n'avait pas grand-chose à dire. Il ne voulait pas vraiment entrer dans les détails. Je lui ai dit que je n'interviendrais jamais, que je serais là s'il se sentait un jour prêt à partager ce qui se cachait derrière ces sentiments. Et je lui ai dit quelque chose que tout coach de dirigeants devrait pouvoir dire clairement : « Je ne suis pas thérapeute. Et je n'ai pas les compétences pour l'être. »

J'ai passé 26 ans à des postes de direction en entreprise , notamment en tant que directrice financière de Microsoft Amérique du Nord, et près de dix ans à accompagner des cadres supérieurs dans des organisations de toutes tailles. Ces expériences m'ont appris plus sur ma carrière que tout autre chose. Et l'une des leçons les plus importantes est ce que le coaching ne peut pas résoudre.

La séance que l'entreprise n'a jamais vue

Que s'est-il passé ensuite ? Rien que l'entreprise ait pu voir.

Ma politique de confidentialité est stricte. Je ne partage jamais les informations qu'un client me confie, même avec les RH ou son supérieur hiérarchique, sauf demande expresse de sa part. Michael ne l'a jamais fait. L'entreprise a donc continué à financer la formation, alors même que le problème le plus perturbateur pour son cadre n'était pas concerné par cette diffusion. Je l'ai aidé autant que la formation le permettait, et nous étions les seuls à savoir que l'intervention n'avait pas résolu le problème.

Personne n'a tort dans cette histoire. Ni le client, ni le commanditaire, ni le coach. Et c'est précisément ce qui la rend digne d'être racontée : le problème est structurel et trouve son origine dans une incompréhension de ce qu'est le coaching.

La formation n'a jamais été conçue pour réparer les gens.

Les entreprises confient régulièrement aux coachs ce que j'appelle des « solutions toutes faites ». Il y a un cadre qui, si seulement on pouvait régler son problème de colère, son manque de confiance en lui ou son style agressif , serait excellent. Alors, engagez un coach.

Mais le coaching n'a jamais pour but de réparer. La Fédération Internationale de Coaching (ICF) définit le coaching comme un partenariat qui inspire les clients à « atteindre leur plein potentiel personnel et professionnel ». Il s'agit d'amélioration, et non de correction. Le coaching aide les personnes compétentes à avoir une vision claire d'elles-mêmes et à progresser réellement dans leurs points forts et leurs axes d'amélioration. Dans ma pratique, cela implique d'interroger les parties prenantes, de donner un retour d'information honnête et de travailler progressivement à faire évoluer les comportements. J'ai écrit sur ce à quoi cela ressemble lorsqu'il fonctionne.

Le coaching ne peut pas soigner les blessures psychologiques profondes. Lorsque les difficultés d'un client sont liées à un traumatisme ou à une souffrance nécessitant une intervention clinique, le coaching est une approche inadaptée. Un coach qui prétend le contraire représente un danger. Comme l'écrivait le psychologue Steven Berglas dans la Harvard Business Review en 2002, les coachs sans formation psychologique peuvent aggraver la situation d'un cadre en travaillant sur des symptômes dont ils ignorent les causes profondes, et les entreprises devraient envisager un accompagnement psychologique lorsque les difficultés sont persistantes ou graves. Vingt ans plus tard, et au vu des nombreux « bons de réparation », cet avertissement est resté largement lettre morte.

Les limites de la psychothérapie en sont l'exemple le plus flagrant, mais l'illusion du « ticket miracle » a d'autres manifestations similaires. Le coaching ne peut pas « réparer » un cadre qui affiche son engagement mais refuse tout changement. Il ne peut pas non plus « réparer » un client qui s'engage à maintes reprises sans jamais se présenter. Il ne peut résoudre un problème indépendant de la volonté de l'individu, comme une relation toxique avec un supérieur hiérarchique ou un poste inadapté. Enfin, il ne peut pas corriger un décalage de valeurs entre le cadre et l'entreprise. Le coaching peut révéler ce décalage, mais la thérapie est une démarche de décision, non un plan de développement.

Le problème du diagnostic que personne n'a

Lorsqu'un partenariat incompatible prend fin, chacun en ressort avec un sentiment de déception : l'entreprise, les résultats, et parfois même le client. La vérité, aussi dérangeante soit-elle, est que personne n'est à blâmer. Ni le client, ni le coach, ni la profession. C'est la conséquence inévitable de prescrire avant d'avoir diagnostiqué.

J'ai une sincère compassion pour ceux qui prescrivent des soins. Les responsables RH et les managers sont souvent incapables de cerner les véritables besoins, car ceux-ci relèvent d'une sphère personnelle qui ne relève pas de leur compétence et qu'ils ne sont pas habilités à évaluer. Berglas a plaidé pour une évaluation psychologique avant le début de la formation. Peut-être. Mais la législation américaine tend à aller dans l'autre sens : en vertu de l'Americans with Disabilities Act (ADA), l'Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) autorise les employeurs à exiger un examen médical, pouvant inclure une évaluation psychologique, uniquement si celui-ci est pertinent pour le poste et justifié par les nécessités de l'entreprise. À vrai dire, je doute qu'un diagnostic puisse être entièrement la propriété de l'entreprise. Des aspects importants peuvent échapper à tout contrôle de l'employeur. Je ne sais pas à qui il devrait appartenir, et après dix ans d'expérience dans ce domaine, je doute que quiconque le prétende puisse en être propriétaire.

Mais poser des questions franches avant d'entamer toute collaboration permettrait d'éviter la plupart des incohérences que j'ai constatées.

La question à se poser avant d'embaucher un coach

Si vous envisagez de financer une séance de coaching pour l'un de vos responsables, ou même pour vous-même, posez-vous d'abord la question suivante : s'agit-il d'un problème de développement, ou d'un autre problème présenté comme tel ? Un critère simple : un problème de développement se manifeste dans les retours des parties prenantes, reste spécifique au poste de travail et a un déclencheur identifiable, comme une promotion ou une nouvelle mission. L'autre type de problème suit la personne dans différents contextes et au fil des années, et résiste aux outils de changement comportemental. Un coach expérimenté peut vous aider à y voir plus clair. Concrètement, cela implique un entretien initial pour savoir depuis combien de temps ce schéma existe, dans quels autres contextes il se manifeste, quelles solutions ont déjà été essayées, et si le coach est disposé à recommander un thérapeute et à prendre en charge ses honoraires. Parfois, la chose la plus précieuse qu'un coach puisse dire lors de cette première conversation est : « Ce n'est pas un problème qui nécessite un coaching. »

Si vous êtes un cadre surchargé de travail, écoutez la suite de ce que j'ai dit à Michael. Vouloir aider n'est pas une faiblesse. En revanche, choisir la mauvaise personne, ou laisser votre entreprise faire ce mauvais choix, en est une. Un coach peut vous être utile. Mais pour certaines blessures, seul un thérapeute peut entreprendre un véritable travail de guérison.

Votre mission cette semaine : choisissez une séance de coaching que vous aimeriez parrainer ou à laquelle vous aimeriez participer, et décrivez en une phrase le problème à résoudre. Si votre phrase commence par le mot « réparer », arrêtez-vous. Vous proposez une solution miracle. Le coaching vise à développer les personnes. Il ne répare jamais personne.

Le récit d'ouverture est une synthèse inspirée de plusieurs expériences. Certains détails ont été modifiés afin de préserver la confidentialité.